Alte Gewohnheiten vs. Innovation


Wir arbeiten in einem Umfeld, das, vielleicht mehr als alle anderen, von Dynamik geprägt ist. Es vergeht kaum ein Tag, an dem Veränderungen in Hardware, Systemen, Netzwerken oder den Erwartungen der Anwender nicht unsere Aufmerksamkeit erfordern.

In all dem Aufruhr scheint es seltsam, dass IT-Fachkräfte und ihre Organisationen an veralteten Arbeitsweisen festhalten. Das ergibt zumindest eine kürzlich von Colt beauftragte Studie, die europaweit unter CIOs durchgeführt wurde.

Die Studie zeigt signifikante Unterschiede zwischen dem, was IT-Führungskräfte als persönliches Risiko für ihre Karriere ansehen gegenüber dem, was sie als Risiko für das Unternehmen einschätzen. Diese Unterschiede zeigen eine mangelnde Ausrichtung an der Strategie des Unternehmens, die dazu führt, dass IT-Abteilungen sich als eigenständige Organisation ansehen. Leider ermutigt das andere Teile des Unternehmens, die IT-Abteilung genauso wahrzunehmen.

Das ist nicht sehr überraschend – alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen – und wenn man mit der Unternehmensführung spricht, sind Öltanker eine beliebte Metapher, um den Prozess der Umstrukturierung eines Unternehmens zu beschreiben. Will man nun den Kurs des Öltanker in verdaulichen Stücken versuchen zu teilen, ist die vorherrschende Ansicht, dass Veränderungen bei einem selbst beginnen sollten.

Doch wo soll man anfangen? Eine der Hinterlassenschaften von prozessgetriebenen, ITIL-fixierten Arbeitsmethoden ist das Konzept des internen Kunden. An der Vorstellung von „intern“ und „extern“ zu arbeiten, ist ein guter Anfang. Der Grund dafür: Kann diese Unterscheidung die folgenden Fragen beantworten?

Frage: Was ist notwendig, damit unsere Mitarbeiter zusammenarbeiten?
Antwort: Bestimmt keine unnötigen internen Grenzkontrollen zwischen Abteilungen.

Frage: Wer sind unsere Kunden?
Antwort: Die Personen, die mit ihrem (eigenen) Geld bezahlen und nicht mit unternehmensinternen Leistungen

Frage: Macht es uns schneller?
Antwort: Nein – aber, das wird vom Beschleunigungsgremium und dem internem SLA-Team bearbeitet.

Es ist einfach zu verstehen, dass diese „internen Märkte“ zu einer Zeit aufkamen, als die Daten über Verantwortlichkeiten noch nicht aussagekräftig waren. Es ist ebenfalls einfach zu verstehen, dass IT-Equipment abgeschirmt wurde, als es noch physisch (und teuer) in den Unternehmen herumstand.

Heutzutage beeinflussen der Umfang und die Qualität digitaler Ressourcen jeden im Unternehmen. Aus Telekommunikationsmanagern wurden Kommunikationsmanager, die mit IT-Managern zusammenarbeiten, um Informationsmanager und CIOs zu werden. All das passiert während des massiven Konzentrationsprozesses der Digitalisierung und den Anforderungen nach schnellerer Reaktion auf die wirklich wichtigen Themen für das Unternehmen.

Aber die Kultur des „internen Marktes“ bleibt bestehen – und damit die Vorstellung von einem Unternehmen im Unternehmen, die Idee verstärkt, dass IT-Fachkräfte nicht ganz im Einklang mit dem Unternehmen arbeiten.

Das erste Kapitel des Buches „Neuausrichtung am Kunden“ ist ein kurzes Essay: „Der Kunde ist der Kunde.“ Das ist ein Anfang und für einige eine fundamentale Veränderung zum „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Unternehmensführer, die Innovation vorantreiben sollen, müssen mehr Wege finden, damit ihre Mitarbeiter die Köpfe zusammenstecken – aber das ist eine andere Geschichte.

Case Study
Logismata

Logismata

Logismata unterstützt fast alle Banken in der Schweiz. AAA und Colt unterstützen Logismata. Colt IP Access verbindet die Schweizer Zentrale mit Argentinien. Seit der Umstellung auf Voice over IP profitiert Logismata außerdem von Voice Services.

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