La fidelidad hacia los sistemas IT heredados: ¿una limitación para las empresas?


David Rigler, SQS www.sqs.com

La magnitud del problema

La tecnología, más que considerarse un mero complemento o una comodidad, debe encontrarse en el corazón de la empresa para facilitar su crecimiento. Hoy en día, los consumidores dan por sentada la capacidad de interactuar con los negocios de formas mucho más numerosas que nunca (mediante un sitio web, un dispositivo móvil/tablet o medios sociales) con comodidad, en cualquier momento del día y sin problemas de acceso o de tiempo de no disponibilidad. Sin embargo, dado que la tecnología se encuentra en constante evolución, mantener el ritmo del cambio y de las demandas de los usuarios puede suponer un desafío para muchas empresas. Las expectativas y la presión a la que se someten a los sistemas actuales pueden provocar que se derrumben bajo el peso que soportan.

A pesar de ello, algunos CIO siguen teniendo la impresión de que los sistemas heredados del pasado aún están a la altura de las exigencias de la actualidad. Esta incapacidad para percibir una perspectiva global e introducir los cambios apropiados puede dar lugar a que las empresas dependan de sistemas y procesos excesivamente complejos y a que experimenten un ritmo de cambio lento. Por otra parte, los sistemas heredados suelen estar mal documentados, de modo que la idea de volver diseñar un sistema de IT cuyo mantenimiento solo conocen unos pocos miembros no temporales del personal de IT es abrumadora, especialmente cuando el sistema actual da la impresión de seguir a la altura de las circunstancias de trabajo actuales.

Muchas empresas se limitan a recurrir al middleware como alternativa a la sustitución de los sistemas heredados, con la esperanza de adaptarse e ir a la par que las limitaciones del presupuesto y del tiempo. Sin embargo, cuando se depende de este enfoque de supervivencia, comienzan a aparecer grietas conforme se prioriza el objetivo empresarial de velocidad de implantación en el mercado en detrimento de la capacidad del departamento de IT para llevar a cabo la debida diligencia y las pruebas apropiadas.

Si se añade a esta mezcla la relación tensa y conflictiva que suele existir entre el departamento de IT y el resto de la empresa, la situación llega a un escollo insalvable que impide la adopción de un plan de transformación estratégica concebido concienzudamente para implementar cambios tecnológicos que supongan beneficios para la totalidad de la empresa.

Atreverse a dar el salto

A pesar de la preocupación y la complejidad asociadas a derrocar los sistemas heredados, a menos que se sustituya la tecnología obsoleta, muchas empresas están abocadas a la extinción cuando las demandas respecto a sus sistemas sobrepasan la capacidad. Esto hace que sea aún más importante que los CIO trabajen estrechamente con el equipo de IT e implanten medidas para infundir confianza ante el inevitable cambio.

A fin de superar el miedo a la renovación de los sistemas heredados y mitigar los riesgos asociados, es necesario contar con un riguroso régimen de calidad en el mismo núcleo del proceso. Hemos identificado seis pasos clave para transformar la función de la gestión de calidad de una empresa, para darle la confianza necesaria con la que desprenderse del yugo de la tecnología obsoleta y cosechar los frutos del cambio en la IT.

Paso 1: inmersión. Identificar quiénes deben participar en el proceso (lo que incluye al personal y a terceros) y, a continuación, sumergirlos en lo que se está tratando de lograr. Es esencial que todo el mundo comprenda que se trata de un riesgo compartido y conozca cuáles son las funciones y responsabilidades de cada uno.

Paso 2: factor humano. Es importante conocer el talento que existe en el seno de la empresa y quién participará en el proceso de transformación y gestión de calidad. Puede que sea necesaria una formación a gran escala, así como servicios de proveedores subcontratados, para complementar los conocimientos internos.

Paso 3: proceso. Para transformar la gestión de la calidad, deben definirse las funciones primordiales mediante las que llevar a cabo procesos específicos como la priorización y gestión del cambio de IT; la comprobación del estado de las posibles subcontrataciones; la identificación de oportunidades de optimización y de obtención de beneficios rápidos; la colaboración con proveedores, la gestión de estos y la definición de modelos de control; la gestión operativa y la prestación de servicios.

Paso 4: productos. En esta etapa, es de importancia capital que el establecimiento de contratos con proveedores se desarrolle de una manera correcta y con absoluta claridad acerca de qué nivel de calidad de aplicación se requiere y cómo se medirá. Al adoptar este método, los proveedores estarán dispuestos a compartir los riesgos a cambio de las generosas recompensas del éxito.

Paso 5: programa. El programa que se necesita para transformar la gestión de la calidad debe aunar varios componentes fundamentales. Algunos de ellos son más complicados que otros, (como la identificación de los activos IT existentes que se pueden subcontratar); pero todo se puede abordar y ya existe mucha experiencia en cuestiones internas.

Paso 6: demostración. Durante el transcurso de la transformación, deberá demostrar con regularidad que la calidad ha mejorado. De forma periódica, será necesario evaluar el valor cuantificable y compartirlo con las partes interesadas a modo de garantía de la rentabilidad de la inversión. Esto es relativamente fácil si se definen claramente los resultados y se cuantifica el valor de cada “producto” desde el principio, y si se premia a los nuevos proveedores de diversas naturalezas en consonancia con las etapas acordadas durante todo el recorrido.

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