E’ tempo di cambiare lo stile organizzativo
Quarant’anni fa, prima che nascessero molti specialisti IT, la crescita economica e la creazione di posti di lavoro erano prerogativa delle piccole imprese. Gli studi dell’epoca dimostravano che una volta che un’impresa arrivava a impiegare 50-60 dipendenti, la crescita tendeva a rallentare. Le aziende con più di 300 risorse mostravano un trend di occupazione negativo, poiché era richiesta maggiore efficienza, costi generali inferiori e un miglioramento dei margini.
Questo modello è cambiato poco da allora. I nuovi posti di lavoro sono creati in gran maggioranza da piccole società innovative, le cui basi clienti e i cui utili interessano le grandi aziende che oggigiorno crescono prevalentemente tramite acquisizioni.
Sono diverse le ragioni per cui le piccole imprese raggiungono l’apice dell’espansione a circa 50 dipendenti. Il fondatore dell’impresa può, ad esempio, aver esaurito l’energia o il costo di un’ulteriore espansione può risultare fuori dalla portata dell’azienda, ma il motivo principale rimane il peso della ridefinizione dell’assetto organizzativo. Nelle imprese con meno di 50 persone, tutti si conoscono e la comunicazione tra colleghi è più semplice. Quando i dipendenti sono più di 60, i dipartimenti sono definiti in modo più preciso, le barriere sono più rigide e, di conseguenza, si crea l’effetto silos: i manager iniziano a favorire i propri obiettivi, deviando dalla mission aziendale.
Una recente Ricerca di Colt, che ha coinvolto oltre 300 professionisti IT, ha evidenziato le sfide da affrontare. Gli intervistati hanno più volte ribadito il loro orgoglio nel contribuire ai “i Momenti che Contano” di tutta l’organizzazione, ossia il conseguimento di grandi risultati che hanno influenzato positivamente l’andamento dell’impresa. Allo stesso tempo, tuttavia, i professionisti coinvolti hanno valutato anche i loro più grandi successi in termini di eventi rilevanti che hanno avuto un impatto sui dipartimenti IT di cui facevano parte e sulle loro carriere personali. I successi relativi ai singoli gruppi di lavoro degli intervistati hanno superato notevolmente quelli registrati per l’azienda nel complesso.
Molti grandi leader hanno provato a ideare percorsi per incoraggiare la collaborazione tra dipartimenti diversi e la tecnologia ha sicuramente aiutato in questo. La combinazione di una rete di comunicazione intelligente e una condivisione dei dati semplificata ha indubbiamente abbattuto alcune barriere e accorciato i tempi di consegna e comunicazione. Alcuni di questi leader, come Jack Welch della GE, hanno creato dei gruppi di “work out” per migliorare le dinamiche interne all’organizzazione o, se non altro, per motivare ulteriormente i dipendenti nelle loro attività quotidiane.
Nel nostro studio gli esperti IT hanno indicato che con la crescente richiesta di attività e strumenti con cui il cliente è a diretto contatto, come i portali e altre piattaforme di transazione, è stato riconosciuto un chiaro vantaggio nell’integrare le competenze IT tra i dipendenti dei call center e dell’assistenza di primo livello, in particolare, per meglio capire dove la customer experience possa essere migliorata e dove sistemi e dipendenti necessitino di un supporto.
Altri professionisti IT sono inclini a dividere i loro carichi di lavoro in specializzazioni “reattive” e “proattive”, analogamente a quanto suggerisce Gartner riguardo alle strutture di lavoro bimodali. L’impatto della digitalizzazione è questo: una diffusione delle competenze e delle capacità digitali tra tutti gli ambiti aziendali e le crescenti aspettative dei clienti, unite a una maggior consapevolezza da parte loro delle risorse online.
La più grande esigenza in termini di leadership emersa dalla nostra ricerca è che i CIO dovrebbero concentrarsi maggiormente sul raggiungimento degli obiettivi dell’azienda nel suo complesso, quindi impiegando meno tempo nella difesa dei confini dei propri dipartimenti IT e nella gestione dell’infrastruttura
Make Do
22 October 2015
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