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Le aziende e l’Ingegneria dell’Avvio e della Crescita
Sono cresciuto in Svizzera e il luogo più vicino dove andare a sciare durante l’inverno era a 15 minuti da casa, su una montagna alta 1.650 metri. A causa del riscaldamento globale e della progressiva scarsità di neve, nel 2003 il resort dove alloggiavamo fu trasformato in un luogo di vacanza estiva: sentieri escursionistici e un centro benessere hanno sostituito gli ski lifts. Per me questo è un esempio di come le condizioni esterne possano forzare il cambiamento e di conseguenza di come si debba essere pronti a reinventare se stessi (per usare il gergo delle startup’s, pronti a fare un pivot).
Nell’era industriale, ci siamo concentrati sull’ottimizzazione dei processi, sull’Ingegneria dell’Efficienza: tutto ruotava intorno al ROI – il ritorno sugli investimenti -, o intorno alla logica del rapporto input/output, in cui l’input era riferito a capitali o a forza lavoro.
Ricordate l’ufficio Tempi e Metodi, le economie di scala e quelle di scopo, e concetti come curva di esperienza o curva di apprendimento? Si tratta di tecniche di Ingegneria dell’Efficienza che in passato hanno guidato i processi di automazione, gli spostamenti delle fabbriche nei Paesi con manodopera a basso costo, e tante altre iniziative di riduzione dei costi.
Alla fine del secolo scorso, le cose cambiarono drasticamente. Grazie a internet e al crollo dei costi di PC e servers, dar vita ad una nuova impresa sul mercato globale divenne più facile. Le vecchie tecniche di ottimizzazione dei processi, massimizzazione del flusso di cassa o ROI erano inutili per queste società appena nate che avevano bisogno in prima battuta di avviare con successo un nuovo business.
Furono necessarie nuove tecniche di management. Ne scaturì la nascita di quella che io chiamo Ingegneria dell’Avvio e della Crescita (Startup & Growth Engineering), ovvero un’ottimizzazione dei processi di avvio di nuove aziende e di sviluppo prodotti, che comprende tecniche di Agile Development, Design Thinking e Lean Startup. Queste nuove tecniche di management si sono sviluppate non per assecondare la logica di incremento dell’efficienza, ma piuttosto per assicurare che lo sviluppo di prodotto, ed i relativi investimenti, siano assolutamente orientati ai bisogni del cliente: la conseguenza è stata non solo un’accelerazione del tempo necessario per iniziare a generare fatturato, ma anche la capacità di orientare gli investimenti verso quelle funzionalità o prodotti per i quali i clienti dimostrano una predisposizione a pagare.
Il pilastro fondamentale alla base dell’Ingegneria dell’Avvio e della Crescita è infatti il continuo ricircolo, il loopback, tra lo sviluppo prodotto e le esigenze del mercato poiché in questi casi l’obiettivo principale è la massimizzazione del valore di ogni unità in input (investimento in sviluppo prodotto). Questo è l’esatto opposto di quanto avveniva invece in una logica di Ingegneria dell’Efficienza, dove l’attenzione era rivolta a minimizzare l’input (capitale o forza lavoro) per unità di output (fatturato).
Sostenere che le tecniche di Ingegneria dell’Avvio e della Crescita siano applicabili esclusivamente alle aziende che fanno business su internet, vorrebbe dire essere miopi e non avere capito come stanno le cose: qualsiasi impresa ignori che il modello di sviluppo prodotto è stato rivoluzionato negli ultimi 15 anni, corre il serio rischio di essere estromessa dal mercato per mano di aziende che adottano invece queste metodologie.
È un dato di fatto che i settori che risentono di più di queste metodologie sono i settori dove vecchio e nuovo mondo imprenditoriale si uniscono, dove una startup use le tecniche di Ingegneria dell’Avvio e della Crescita per cambiare le regole del gioco di un settore industriale tradizionale: grande distribuzione, finanza, settore automobilistico, intrattenimento e turismo, solo per citarne alcuni.
Se conveniamo dunque che queste metodologie non sono un fenomeno passeggero, ma cambiano alla radice le regole del gioco, cosa possono fare le grandi imprese per farle proprie, per reinventarsi?
Nella maggior parte dei casi, il percorso inizia separando il business esistente, legato a logiche di efficienza, dal nuovo business, rischioso, esplorativo e dirompente. E’ il primo passo. La separazione può essere interna, ad esempio un team dedicato ai temi dell’innovazione e crescita (come è avvenuto in Colt), o strutturale quando le due parti della società diventano due entità giuridiche distinte (è il caso di Telefonica vs Telefonica Digital). E’ necessario in questo caso un leader forte e carismatico poiché il capitale per avventurarsi in nuove aree di mercato proviene comunque dal business tradizionale esistente. In casi estremi, questa nuova entità nasce con la missione di “uccidere la casa madre”, spazzare via il ramo vecchio dell’azienda dal mercato: IBM ha fatto esattamente così per creare il mercato del Personal Computer, nato di fatto per uccidere il mercato dei Mainframe. Il presupposto di fondo, in questi casi, è che se il mercato originario può essere rivoluzionato, è meglio che lo faccia un’azienda dello stesso gruppo piuttosto che qualcun altro.
Il secondo passo consiste nel creare un diverso insieme di indicatori, di KPI’s. Per questa entità fortemente innovativa della società, si devono usare KPI predittivi (in gergo Leading KPI), per contrapporli ai Lagging KPI, legati al business tradizionale. Per fare un esempio: un Leading KPI è il numero di clienti a cui abbiamo presentato un’idea ottenendo un riscontro positivo, dandoci un indicatore sulle performance future della società. Lagging KPIs sono invece i ricavi o i profitti aziendali, indicatori delle prestazioni passate che non dicono nulla su dove stiamo andando. Se voglio perdere peso (Lagging KPI) devo misurare le calorie assunte e consumate (Leading KPI).
Scegliere la squadra giusta è il terzo passo e per farlo, consiglio di vestire i panni di un allenatore sportivo: se nella vostra squadra di calcio mancano gli attaccanti, avete due opzioni: allenare i giocatori esistenti per trasformarli in attaccanti, oppure comprare degli attaccanti eccezionali. Nel business è lo stesso: il team adatto ad avviare e innovare ha competenze molto diverse rispetto a quelle necessarie a creare efficienza.
Infine, il quarto ed ultimo passo del processo consiste nel concentrarsi esclusivamente sui risultati. Per usare la terminologia tipica delle Lean Startup’s, una volta creato un Minimum Viable Product (una versione minimale del prodotto) è necessario andare sul mercato il più velocemente possibile, per capire cosa pensano gli utenti, ascoltare critiche e risposte positive, incorporarle in una nuova versione, lanciarla sul mercato, e così via. Progettare e costruire il "prodotto perfetto" o progettare e implementare il processo perfetto prima di aggredire il mercato significa dar modo ai nostri avversari di guadagnare una posizione di leadership in anticipo, godendo dei vantaggi derivanti da una posizione monopolistica. Inoltre partire in svantaggio ed affannarsi ad inseguire un prodotto in continuo miglioramento grazie ad un approccio Agile e Lean, vi costringerà probabilmente a non risalire mai la china per, infine, abbandonare quella linea di prodotto per contenere le perdite.
L’Ingegneria dell’Avvio e della Crescita non è un fenomeno passeggero. Un’azienda che lo ignora commette un grave errore che pagherà caro: sarebbe come ignorare che gli effetti del riscaldamento globale renderanno gli impianti sciistici a bassa quota un business impraticabile.
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