Sfidare lo status quo


di Carl Grivner

La trasformazione digitale obbliga tutte le aziende a restare al passo con i tempi. Non rimanere aggiornati genera conseguenze negative: gli “slow movers” diventano facili prede dei concorrenti più agili, la loro presenza diventa irrilevante o peggio, sono destinati a estinguersi. Colt deve affrontare le stesse sfide di tutti i suoi competitor e, anche se stiamo dimostrando di essere in grado di rispondere alle sfide poste dalla digital economy, non è questo che ci differenzia dagli altri. Ciò che rende Colt diversa, che ci rende unici, è la nostra cultura aziendale. Abbiamo una mentalità diversa rispetto ai nostri competitor, una mentalità che ci distingue.

Quando Colt fu fondata 25 anni fa, noi eravamo gli sfidanti. Facevamo le cose in modo diverso, ci confrontavamo con gli operatori storici – di dimensioni maggiori rispetto alle nostre – con un approccio raffinato, veloce, ponendo il cliente al centro. Nei 16 mesi che ho già trascorso in Colt abbiamo cominciato a riscoprire quel pensiero tornando alle nostre radici di service provider. Forniamo un servizio e, nel farlo, sappiamo che migliorarlo costantemente è il fulcro del nostro lavoro. Noi, insieme, abbiamo la responsabilità di fare in modo che questo avvenga, ma dobbiamo essere anche autorizzati a farlo – le decisioni devono essere prese in modo che si avvicinino il più possibile alla prospettiva dei clienti, il più rapidamente possibile e dalle persone che li conoscono meglio e sanno come superare le loro aspettative. Le nostre persone devono conoscere la nostra mission ed essere in grado di agire in modo indipendente per guidarci verso questo obiettivo.

Ho già parlato molte volte di strategia, ma di strategie possono essercene a dozzine. È l’esecuzione di una strategia che fa un buon business, non la strategia in sé. Recentemente, il mio team dirigenziale ha presentato la nostra strategia agli analisti e ha ricevuto valutazioni favorevoli. Se si guarda ai nostri principali competitor nel Gartner Critical Capabilities, vediamo che si tratta principalmente di carrier Tier 1 di dimensioni considerevoli, e ci classifichiamo tutti a pochi punti di distanza l’uno dall’altro. Tuttavia, un aspetto che il report non monitora è la cultura aziendale. La nostra cultura è costruita per sfidare lo status quo e fornire un’esperienza senza precedenti in questo mercato.

Il nostro settore ha ripetutamente deluso i clienti. Una customer experience insufficiente è diventata la norma, le aziende hanno dovuto adattarsi a lunghi tempi di esecuzione e investimenti significativi di tempo e risorse per effettuare anche solo una semplice modifica alla connettività di rete. I clienti di tutte le dimensioni sono veramente importanti per noi – e questo è un aspetto che spesso i grandi player perdono di vista – perché tutti coloro che lavorano in Colt si aspettano che ognuno faccia uno sforzo in più. È un atteggiamento contagioso che attrae molti dirigenti esperti che vogliono allontanarsi dal pensiero del vecchio mondo.

Ma per sostenere una Cultura Sfidante non basta solo affermare che “il cliente è importante”, bisogna stabilire un contratto tra ogni dipendente dall’alto verso il basso. I leader devono essere di esempio, in quanto per cambiare pensieri e comportamenti radicati bisogna partire dal CEO. Stiamo cambiando il DNA aziendale perché, e questa è una cosa che ho imparato quando studiavo biologia molto tempo fa, l’evoluzione inizia a partire dalle cellule.

Possiamo identificarci con i nostri clienti perché siamo abbiamo affrontato le stesse difficoltà. Viviamo la stessa trasformazione digitale che abilitiamo. Nessuno costruisce un “dipartimento per la trasformazione digitale” in un’azienda e si aspetta che questo riesca a cambiare l’intero business. Si tratta di offrire agilità e flessibilità, abbracciare l’innovazione, reagire alle mutevoli dinamiche di mercato e collegarsi più apertamente con clienti e fornitori, il che significa un cambiamento essenziale nel modo in cui l’intera organizzazione lavora.

Per questo, ogni persona che lavora in Colt – compreso me – ha un obiettivo NPS (Net Promoter Score) da raggiungere, in modo che ognuno abbia una parte del proprio pacchetto di incentivi direttamente connessa al servizio clienti. L’obiettivo è quello di passare da un punteggio di 35 a fine 2016 – risultato che già sconfigge la nostra concorrenza – a 60 entro il 2020. È una sfida, ma lo faremo.

Non ci stiamo solo misurando con altre telco, ma con le nuove customer experience di molti altri mercati – non è giusto che otteniate un servizio migliore, più ricco, più veloce e più semplice dalla vostra banca quando investite milioni nei servizi di rete. Le telco devono imparare l’innovazione da altri settori, e questo non significa solo grandi programmi organizzati, ma miglioramenti incrementali nelle piccole cose, giorno dopo giorno, settimana dopo settimana. Le nostre persone sono autorizzate e responsabili, vengono incoraggiate a provare nuove cose, a sbagliare in fretta e andare avanti per provare qualcos’altro.

Qui in Colt facciamo una cosa sola e la facciamo bene. Come strategia suona semplice, ma in realtà non è così. Ciò che ci differenzia dagli altri è la nostra volontà di porre i clienti al centro della nostra attività, perché questo aspetto è dolorosamente assente dal mercato. Mettiamo i clienti nella condizione di poter avere il controllo e li incoraggiamo ad essere più esigenti nei nostri confronti, in quelli degli operatori e nell’industria in generale perché siamo sicuri di poter portare a termine ciò che promettiamo.

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